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快速成长的企业想再上一个台阶,在人才管理中应该避免这些错误

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快速成长的企业想再上一个台阶,在人才管理中应该避免这些错误

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【摘要】:
成败攸关。

结合这些年与企业合作的经验和观察,提炼了十几个要点(不含文化与组织)。若想突破发展的瓶颈,首先要避免这些常见的错误(至少,不要忽视与其相对的重要动作)。

01 招揽人

1.最常见的情形:用20%的精力招人,之后用80%的时间纠结、懊恼和后悔。这其中关键中的关键,是在之前,花时间把需要什么样的人搞清楚。

2.快速发展期往往求才若渴,因此最容易被候选人身上的光环(资历、标杆企业工作经验等)所迷惑。尽管急等着用人,还是需要根据找人的标准,慎重考察。拍脑袋的面试官,对公司是一场灾难。

3.把新人招入公司,无异于一场“器官移植”手术。排异反应是一定有的。“老人”们不从中作梗,已经是莫大的幸运。空降的新人脸先着地的情形很常见,因此公司需要在新人加入后扶上马送一程。

02 培养人

4.快速成长期的公司往往开始在培训上的“铺张浪费”:大手笔预算,培训搞得风风火火、热热闹闹,效果寥寥。培训不能奔着“开卷有益”的目的,应该务实有效。这里头有个关键:学习内容,少就是多。

5.人才能够成长起来,最关键的是在工作中承担责任,得到历练。适当的授权、让更多人承担经营责任、把目标管理扎扎实实搞好、引入类似复盘的机制等,是潜移默化的、最有效的培养。

6.鉴于空降兵成功的几率普遍不高,可以简单推导出一个结论:一个组织发展速度的上限,就是内部人才培养的速度。应届生的招聘和培养,是一项战略性的投资,不应当只被看作是成本。

7.应届生的招聘和培养宜早不宜迟,成材需要时间。当然,成材也需要额外的栽培。在很多企业,应届生招聘后就扔到“下面”去了。在组织土壤还没有建设好的时候,这种做法的结局往往是应届生流失殆尽。

8.一般都没有完善、成熟的应届生培养体系,若想其中有部分人能够成长起来,有一点最重要:一把手和高管要亲自带。

03 要求人

9.这个阶段的企业开始导入绩效管理体系,但也最容易滑向“以考代管”的深渊:恨不得把所有工作都写到考核指标中。

10.考核不能代替管理。尤其不能代替对目标的推敲和达成共识。对于组织来说,做正确的事,永远是最重要的。这个阶段容易走向形式主义。

11. 在目标设定上花10%的精力,然后把90%的精力都放在设计一套(fan)科(suo)学的考核体系,是管理水平低下的最突出表现。

12.这个时候,一项原本就重要的工作就变得更加关键:干部队伍建设。越是要建立组织与制度体系,越需要一支胜任的干部队伍。优秀的管理者,是避免制度在执行中走向僵化的关键。

04 干部队伍建设

13.干部的选拔,可能是组织中最重要的事。战略的创造性执行、员工敬业度的提升、文化有效落地,都离不开干部队伍。要相信群众的眼睛是雪亮的,公司说一套选干部的时候是另一套,文化就只能挂在墙上。

14.干部的培养,核心原则还是:在战争中学习战争。承担责任、达成目标,就是最好的培养。很多公司不愿意完善管理工作,热衷于组织各种学习和培训,是典型的本末倒置。

15.干部的考核,必须导向整体目标、导向组织协同、导向文化共识。组织变大之后,协同就成为最大的挑战。要避免各自为战、分工就分家、各扫门前雪、文化稀释,必须通过考核的强有力引导。

16.干部的激励,向贡献大的员工大幅度倾斜,就是最大的公平。创业初期倡导“家文化”的公司,往往都会面临一次艰难的转变。高绩效导向,是企业持续发展的必要条件。当然这样做并不代表抛弃人文关怀。

05 激励人

17.公司整体的激励,在快速增长后要避免的一大错误,是撒胡椒面走向平均主义。不妨检查一下:公司最优秀的10%的员工,收入与其他同事相比是否有明显的优势?是否与他的贡献相符?

18.员工不仅仅是为了钱工作。见过太多宁可降薪、也义无反顾离开的优秀员工。了解员工的需求,营造合适的土壤,是一项持续的战斗。按照顺丰创始人王卫的说法,最可怕的不是不能满足员工的需求,而是根本就不知道员工的需求是什么。

19.诸多研究均表明,直接主管对下属敬业度的影响排在首位。对于员工而言,直接主管就是最大的“土壤”。打造一支胜任的管理队伍,是打造一支敬业的员工队伍的关键。

总结

公司的发展,取决于一把手的成长。对于一把手而言,遇到一个重要的转变:

从关注具体的业务决策,转变为

营造良好的氛围和环境:

激发所有员工的积极性和创造力。

这其中的核心,是要放下亲自射门的快感和成就感,稍微往后退一步,在“人”的议题上投入足够的时间和精力。

(作者:康至军  来源:世界经理人)

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